鳥取体制の経営を理解するうえで欠かせないのが、2026年3月2日に発表された「JALグループ経営ビジョン2035」です。
これは、従来の5カ年中期経営計画とローリングプランを中心とする方式から、10年先を見据えた長期ビジョンと機動的な単年度計画を組み合わせる方式への転換です。
航空需要や為替、燃油価格、国際情勢が大きく変わる中、短期的な収益確保だけでなく、事業構造そのものを変える狙いがあります。
2030年・2035年に向けた数値目標JALが公表した成長戦略では、利益目標として次の水準が示されています。
| 時期 | EBIT目標 | 意味 |
|---|---|---|
| 2026年度 | 1,800億円 | 現行年度の通期計画 |
| 2030年度 | 3,000億円 | 中長期の収益力強化 |
| 2035年度 | 3,500億円以上 | 持続的な成長の実現 |
加えて、今後5年間で2兆円を超える戦略的な経営資源配分を実施する方針です。機材更新、新規事業への投資、テクノロジー活用による生産性向上などが対象となります。
※EBITは利払前・税引前の利益指標で、純利益や営業利益と同じものではありません。
経営ビジョン2035を支える3つの柱JALの公式経営戦略では、事業ポートフォリオ変革を次の3軸で進めています。
1．Growth（成長）
国際線の拡大を中心に、フルサービスキャリア（FSC）、LCC、貨物事業を組み合わせます。
マイル・金融・コマース事業についても、JALカードや提携先の拡大、マイルの利用機会の多様化を通じて収益基盤を強化します。
2．Sustainability（持続可能性）
国内線の事業構造改革を進め、収益性と社会インフラとしての役割を両立させます。JALは国内線事業について、早期に利益率10％を達成する目標を掲げています。
3．Social Impact（社会的価値）
移動を単なる輸送手段として捉えるのではなく、人や地域、企業のつながりを生み出す事業へ発展させる考え方です。ウェルビーイング関連事業や次世代モビリティなど、新しい領域への挑戦も含まれます。
2026年に見える具体的な取り組みビジョンを実行に移す動きは、2026年の事業展開にも表れています。
- 2026年9月3日： 大韓航空と戦略的パートナーシップに関する覚書を締結。
- 2026年10月： ZIPAIRが成田－クアラルンプール線の運航を開始。
- 2029年度以降： J-AIRの後継機としてエンブラエルE190-E2型機の導入を予定。確定発注16機、オプション10機。
- 2026年度下期： JTAが運航する那覇－台北線の増便を計画。
これらは、国際線、LCC、貨物、国内線のそれぞれで成長機会を取り込む取り組みです。
経営方針の本質は、航空輸送だけに依存しない収益構造をつくることにあります。鳥取氏が客室・顧客体験部門で培った経験を、グループ全体の事業改革にどこまで生かせるかが注目点です。
【JALの安全対策と再発防止】鳥取社長が直面する最大級の経営課題
日本航空の経営を考える際、利益や成長戦略と同じくらい重要なのが安全運航です。
鳥取氏は客室安全推進部長を経験しており、安全管理は自身のキャリアとも深く結び付いています。しかし、2025年度から2026年にかけて、JALグループでは安全上の問題が相次ぎました。
2025年度に発生した安全上の問題2026年3月のCEOメッセージでは、運航乗務員による飲酒問題や、グループの航空整備部門における不適切事案によって行政指導を受けたことを説明しています。
鳥取氏はこれらを重く受け止め、経営が先頭に立って再発防止に取り組む姿勢を示しました。
2026年5月の客室乗務員による飲酒問題さらに2026年5月23日、広島発羽田行きのJL252便に乗務予定だった客室乗務員2人による飲酒に関する不適切事案が発生しました。
国土交通省の発表によると、問題の概要は次のとおりです。
- 乗務前日に運航規程に違反する飲酒があった。
- 先任客室乗務員が事前検査を遅らせた。
- 当事者2人が会社の聞き取りに対して虚偽の報告をした。
- 乗務員の交代に時間を要し、対象便に42分の遅延が発生した。
2026年6月12日、国土交通省は日本航空に厳重注意を行いました。特に問題視されたのは、個人の規則違反だけではありません。社内の安全管理システムが異常を把握できず、乗務可能かどうかを迅速に判断できなかったことも指摘されています。
再発防止策はどこまで進んでいる？JALは2026年7月17日、国土交通省航空局に再発防止策の報告書を提出しました。
公式に示されている主な取り組みは次のとおりです。
- 厳格なアルコール検査モニター体制の構築
- 日常的に飲酒しない社員も含めた対策の浸透
- 外部専門家の知見を活用した再発防止策の見直し
- 社外役員を過半とする検証委員会などによる客観的な評価
- 安全管理体制の継続的な改善と強化
単に検査を厳しくするだけでなく、問題を早期に発見できる組織づくりが求められています。
2026年7月には揺れによる客室乗務員の骨折事故も発生2026年7月21日、日本航空672便（大分発・羽田行き）の飛行中、突然の揺れによって客室乗務員1人が左肋骨を骨折しました。
この事案は7月23日に国土交通省航空局によって航空事故に認定されています。
これは飲酒問題とは異なる性質の事故ですが、安全運航を実現するには、乗務員の勤務管理だけでなく、予測が難しい揺れへの備えや機内での安全確保も欠かせないことを示しています。
鳥取氏が2024年の統合報告書で掲げた「現場と経営をつなぐ」という考え方は、こうした安全上の課題に対しても試されています。
安全対策の評価基準は、対策を発表したかどうかではなく、同種の問題が再発しない仕組みが現場に定着したかどうかです。
【2026年度第2四半期の業績】売上高は過去最高、利益には逆風
鳥取体制の経営成果を数字から確認するうえで、2026年11月2日に発表された2027年3月期第2四半期決算は重要な資料です。
対象期間は2026年4月1日から9月30日まで。発表された業績には、JALの成長と収益上の課題が同時に表れています。
2027年3月期第2四半期の主要業績| 項目 | 2026年度上期実績 | 前年同期比 |
|---|---|---|
| 売上収益 | 1兆989億円 | +11.7％ |
| EBIT | 701億円 | ▲36.0％ |
| 純利益 | 約390億円 | ▲42.2％ |
| 通期EBIT予想 | 1,800億円 | 据え置き |
| 通期純利益予想 | 1,100億円 | 据え置き |
| 年間配当予想 | 96円／株 | 据え置き |
出典：JALグループ2027年3月期第2四半期連結業績。数値は公表資料に基づく概数。
売上収益が過去最高になった理由今回の上期売上収益は、再上場後の第2四半期累計として最高額を記録しました。
主な要因は次の3つです。
国際旅客需要の取り込み
国際旅客需要を捉え、価格を機動的に調整したことで旅客収入が伸びました。旅客数は前年同期比で減少した一方、収入は増加しています。単純な搭乗者数の拡大だけでなく、単価向上が業績を支えた形です。
国内線の単価向上
国内旅客では高需要期を捉えた価格管理によって、旅客単価が前年同期比8.2％上昇しました。
貨物事業とマイル関連事業の成長
AI関連を中心とするアジア発北米向けの貨物需要を取り込んだほか、JALカード決済額の増加やマイル発行収入の拡大も収益に寄与しました。
利益が前年を下回った背景売上収益が増加した一方、EBITは前年同期比36.0％減となりました。
大きな要因は、燃油市況の高騰と円安です。
2026年度上期の営業費用は前年同期比16.5％増の1兆382億円となりました。売上の増加を、燃油費などのコスト上昇が上回る形になっています。
事業別に見ると、違いはさらに明確です。
- フルサービスキャリア：売上収益8,849億円、EBIT416億円。
- LCC事業：売上収益658億円、EBIT18億円。
- マイル・金融・コマース事業：売上収益1,216億円、EBIT222億円。
特に注目したいのは、マイル・金融・コマース事業が前年同期比で増収増益となったことです。航空事業が燃油価格の影響を強く受ける一方、非航空事業が収益の安定化に貢献しています。
鳥取社長の経営手腕は数字に表れているのか今回の決算を評価する際、売上収益だけを見るのは適切ではありません。
売上収益の最高更新は、国際旅客需要の取り込みや価格戦略が機能していることを示します。しかし、EBITや純利益の減少は、コスト管理と利益率の改善が引き続き必要であることを示しています。
鳥取氏が進める非航空事業の拡大は、こうした航空事業特有のリスクを和らげる狙いがあります。
一方、利益の多角化には投資が必要です。新規事業を増やすだけでは十分ではなく、投資に見合う利益を生み出せるかが問われます。
2026年11月2日の決算発表では、通期予想に変更はありませんでした。JALは売上収益2兆950億円、EBIT1,800億円、純利益1,100億円を見込んでいます。年間配当予想も1株当たり96円を維持し、中間配当は48円と決定しました。
【プロの結論】鳥取三津子体制を評価する3つの判断基準
鳥取氏の社長就任は、日本航空の女性登用や客室乗務員出身者の登用という人事面だけで評価するべきものではありません。
本質的な論点は、現場経験を持つ経営者が、大規模な航空会社の安全、収益、人材、事業構造をどこまで変えられるかという点にあります。
2026年11月時点で、鳥取体制を評価するための判断基準は3つです。
1．安全文化を組織全体に定着させられるか日本航空にとって、安全は企業価値の前提条件です。
客室乗務員として現場を経験し、安全推進部門も担当してきた鳥取氏だからこそ、現場の小さな異常を経営に伝える仕組みづくりが期待されます。
2026年の飲酒問題で浮き彫りになったのは、個人の規則違反だけでなく、組織的な監視や判断の不足でした。
再発防止策の実効性を確認するには、検査体制の強化だけでなく、社員が問題を報告できる環境、管理職の判断力、経営陣の監督責任を総合的に見る必要があります。
2．売上成長を持続的な利益に変えられるか2026年度上期は売上収益が過去最高となりましたが、利益は前年を下回っています。
燃油価格や為替は航空会社が完全にコントロールできる要因ではありません。そのため、価格戦略、機材効率、路線構成、非航空事業の成長を組み合わせ、外部環境の変化に耐えられる収益構造を構築する必要があります。
特に2030年度のEBIT3,000億円という目標に対して、毎年度どの程度の利益成長を実現できるかが重要です。
3．現場の経験を全社的な改革に結び付けられるか鳥取氏の強みは、顧客と社員の双方に近い現場を知っていることです。
しかし、JALグループは航空会社だけでなく、LCC、貨物、マイル、金融、コマースなど幅広い事業を抱えています。
客室部門でのマネジメント経験をグループ全体の経営に展開するには、財務、デジタル、海外事業、リスク管理などの専門性を持つ経営幹部との連携が欠かせません。
2026年の経営陣には、財務を統括する副社長の斎藤祐二氏や、顧客部門を担当する青木紀将氏らもいます。こうした経営チームの総合力も評価対象です。
鳥取氏の経営手腕は、就任時の話題性よりも、2035年に向けた事業改革の進捗と、安全・利益の両立によって評価される段階に入っています。
【日本航空社長の現在】に関するよくある質問（FAQ）
Q1：2026年現在、日本航空の社長は誰ですか？
A1：2026年11月現在、日本航空の代表取締役社長執行役員・グループCEOは鳥取三津子氏です。赤坂祐二氏は取締役会長を務めています。
Q2：鳥取三津子氏は日本航空初の女性社長ですか？
A2：はい。2024年4月の就任により、日本航空初の女性社長となりました。客室乗務員出身者が社長に就任した点でも歴史的な人事です。
Q3：鳥取三津子氏が社長に選ばれた理由は何ですか？
A3：日本航空の公式選任理由では、客室乗務員として培った安全とサービスの知見、安全推進部門での経験、客室本部長としての人材育成・組織運営、顧客体験価値の向上への貢献が評価されています。
Q4：2026年のJALの業績は好調ですか？
A4：2026年度上期の売上収益は1兆989億円で、再上場後の最高額となりました。ただし、燃油価格の高騰や円安の影響でEBITは701億円と前年同期比36.0％減少しています。増収と減益が同時に起きている状況です。
Q5：鳥取三津子社長の今後の課題は何ですか？
A5：主な課題は、安全管理の実効性向上、燃油価格や為替変動に強い収益構造の確立、非航空事業の成長、JALグループ経営ビジョン2035の実行です。特に2030年度のEBIT3,000億円という目標に向けた進捗が注目されます。
2026年11月現在、日本航空の社長を務める鳥取三津子氏は、客室乗務員からキャリアを積み上げた日本航空初の女性社長です。
2024年の就任は、女性登用という象徴的な意味だけでなく、安全運航、サービス品質、人材育成、顧客体験に関する経験が評価された人事でした。
2026年にはJALグループ経営ビジョン2035が始動し、2030年度のEBIT3,000億円、2035年度のEBIT3,500億円以上という目標も掲げられています。
一方、2026年度上期決算では売上収益が過去最高を更新したものの、燃油費と円安によって利益は前年を下回りました。また、安全上の問題への再発防止も継続的に取り組むべき課題です。
今後、鳥取体制を評価するうえで注目したいのは、次の3点です。
- 安全： 再発防止策が現場に定着し、信頼回復につながるか。
- 収益： 増収だけでなく、利益率と事業の安定性を高められるか。
- 成長： 航空事業と非航空事業を組み合わせ、2035年の目標を実現できるか。
鳥取三津子氏の経営者としての真価が問われるのは、まさにこれからです。現場を知るリーダーとしての強みを、JALグループ全体の改革と持続的な成長に結び付けられるか。その歩みが、日本航空の次の10年を左右する要点になります。
